一、手机行业现状分析：

以仅服务中心为主、兼顾销售和市场营销部门，进行CRM应用需求分析。

1、最终用户信息及购机信息管理 

最终用户主要是个人，其档案信息主要包括：姓名、联系方式、地址、人口统计类数据、购机偏好、状态等；购机信息包括：手机机型名称、手机各编码（信息产业部进网许可证编码、手机型号编码、扰码、IMEI手机串码、出厂序列号）、手机附件名称及编码、零售商名称及商店信息、发票号码、销售日期、质保期、资产状态。用户的信息，（例如联系方式等）可能发生改变。如果发生售后退货、换货或维修，则用户的所购手机及其主要附件的信息、质保期等信息都可能发生改变。

首次购机时采集客户信息，主要通过零售终端的店员协助，通过填写保修卡等形式采集，然后汇总到服务部门录入系统。也可以鼓励用户在购机后，通过拨打客户服务热线或登录企业自助服务网站来主动提供。购机后的动态信息采集，主要来自各授权维修网点。也可以在呼叫中心受理用户呼入时随手更新。

2、售后服务合作伙伴及联系人信息管理 

对服务组织来说，合作伙伴是各类授权维修服务商及下属的售后服务门店。这些维修服务商可以是不从事手机销售、只从事售后维修服务的维修商，也可以是既从事本品牌手机的销售、也从事售后维修服务的伙伴。对销售组织来说，直供型的渠道伙伴包括：有大批量定制需求的移动通讯运营商、电视购物或网络购物经营商，这几类伙伴基本无须对其提供销售现场的巡点拜访。传统的国包商/省包商/地包商，或全国或区域连锁经营商，往往拥有直属或非直属的门店/柜台，厂商销售代表需要频繁地拜访这些零售终端，以促进销售、保持通路上货流畅通。主要的代理商、连锁经营商从企业层面来讲有可能把业务的重心在不同的品牌手机厂商之间变动，其下属的零售终端和主要员工数量众多、分布广泛，并且经常发生工作调动、离职。如果加强对上述合作伙伴和主要联系人信息的动态管理，及时协调解决矛盾，就可以增强与最终客户打交道的品牌接触点的体验，提升销售；反之，品牌手机厂商就会因接触客户的“最后一公里”缺失而导致销售业绩不佳。

3、维修业务与配件订单管理 

最终客户提交的服务请求中，最大比例的是因手机部件故障而产生的维修服务请求。售后服务网点通常采用换件方式进行维修。因此，能否及时向授权服务商伙伴提供适用的、足够的配件关系到能否快速修复手机、提高客户满意度。要做到这点，总部服务中心就要在物流部门人员、各分支机构服务人员的协助下，妥善管理、调配各地配件库存，高效率处理好授权服务商伙伴的配件订单。

服务中心汇总各地维修部门的配件订单信息、故障配件退货信息，乃至汇总维修工单中的故障原因、故障代码、故障部件等信息，进行分析，为设计、生产和采购部门提供改进质量的依据。

通过培训课程、技术交流会、现场辅导、远程教学和维修知识库等方式，提高服务人员的服务水平和技术服务水平。 

利用全国呼叫热线或呼叫中心，集中受理客户的各类服务请求，依据预定流程在本企业内部或本企业与合作伙伴之间进行任务提交，协同工作，高效率满足客户需求。

4、客户关怀、满意度调查及服务中的销售 

对特定共性的一组用户进行主动关怀，例如近期刚刚进行过手机维修的用户，或者刚刚购机的用户，改善客户的综合品牌体验。

按照特定的科目设计调查表，向有关的用户或潜在客户进行满意度调查，通过对调查结果的汇总分析，有针对性地调整服务、销售和营销策略。   依据用户的购机特征（例如已购时限）、用户自身属性等，有针对性地推荐配件，或推荐升级机型、传递促销信息，争取达成用户对本品牌的重复购买。

以上服务的沟通渠道，可以是多种方式的，例如手机短信息、呼叫中心呼出、电子邮件、自助服务网站和服务现场。

5、代理商和连锁经销商管理分析 

在国内市场，除开移动运营商批量定制以外，品牌手机制造商主要依靠各级代理商（国包商/省包商/地包商）和连锁经销商进行区域渗透。为了保持企业的直接下游的销售积极性，企业还需不断地进行产品和公司品牌地推广，将品牌影响渗透到区域中，提升区域市场的竞争能力。这一方面品牌手机制造商的投资力度比较大。但同时，我们也看到，品牌手机制造商也面临着许多知名品牌的竞争，也出现过市场总量上升、本企业份额反而下降的局面。与市场领导者、主要竞争者相比，国内的大多数品牌手机制造商并未拥有核心技术。而这些不同品牌的产品“同质化”趋势越来越明显，少数成功的产品功能（如高像素照相功能）、外观可在短时间内被业内同行快速跟进复制。一般技术、外观设计等优势已经难已成为企业核心竞争优势。

在这种形势下，品牌手机制造商管理层已经重视以市场为导向，加强研发队伍建设，持续进行有前瞻性的设计，并积极将手机硬件平台与移动阅读等新兴的增值服务相结合，逐渐营造出目标市场青睐的品牌差异性，这也可称为“次核心技术”。另一方面，速度和效率的观念替代了片面追求市场规模的观念，并在提升利润水平方面取得了显著成效。速度和效率集中体现在对营销渠道的管理方面。例如：如果一款有前瞻性应用的手机率先出厂，并快速通过扁平的、高效率的代理商和连锁经营商完成物流工作，在各零售终端铺货，并根据产品生命周期内的销售反馈信息动态调整通路上各主要节点的存货情况，依据销售进度调整生产计划，避免产品缺货或积压；与此同时销售部门与财务部门根据物流进展和结算制度，及时从渠道伙伴那里回笼应收款，避免财务风险。如能实现这样的管理，将可以大幅度降低运营成本，企业将能在保证零售价格有竞争力的同时，大幅度提升产品获取纯利的能力。

为了保障提升渠道效率的各项措施能够真正得到执行，达到厂商与渠道伙伴“双赢”的目的，企业就不能仅把产品压给渠道伙伴，而必须充分了解每个渠道伙伴的出货信息，当地市场的实际销售状况，为渠道伙伴留出足够的利润，才能真正获得渠道伙伴的忠诚。为了做到这一点，需要从以下各方面加强对渠道伙伴的管理：

企业需要充分了解各地市场上的竞争价格信息，通过价格杠杆来保护各地渠道伙伴的积极性。为了最大程度上地控制这一风险，要求企业必须能够快速（以周，甚至以天计算）了解市场的价格变化的销量走势，先于市场占领先机；而价格的变化往往是和竞争对手的策略紧密相关的，要能够充分了解当地区域的同类产品价格策略是实现这一管理的基础。

对于稳定进货的渠道伙伴来说，设立专门的部门来处理持续的针对渠道伙伴的服务请求也是常见的支持方式。渠道伙伴的服务往往涉及到对渠道伙伴的再次销售的及时支持，了解渠道伙伴所在区域的市场变化，获得其他竞争厂商对渠道伙伴的策略信息；这种服务方式包括对渠道伙伴开放库存，了解渠道伙伴的库存信息，及时通知渠道伙伴补货，为金牌渠道伙伴提供更及时的服务等措施。

为了保护渠道伙伴的动力，企业需要采用授信额、结算（包括结算时间和计算方式）、返利等多种方式激励渠道伙伴，促进长期合作。在这方面的管理通常包括：在渠道伙伴下订单的时候对赊销进行控制；自动计算对每个渠道伙伴每期应返的金额，如果能够提供查询等自助服务更好；在渠道伙伴的累计进货等指标到达规定量级的时候调整渠道伙伴等级，利用不同的政策和服务加强渠道伙伴的忠诚度等等。

从以上分析可以看出，对渠道伙伴的管理实际上需要站在对方的角度，管理从进货到出货的所有关键点。并应当尽可能地从渠道伙伴收集关于一线市场的信息，这些信息往往是多方面的，涉及各个业务规则。当渠道伙伴数量多、相互关系复杂、分布区域广泛的时候，以上渠道管理工作就容易出现混乱。

6、服务与零售终端管理分析

品牌手机制造商在全国的服务与零售终端往往多达数千家，其中零售终端比服务终端的数量更多一些。服务终端有的从属于手机代理商（例如深圳天音），也有的从属于专业服务商。零售终端有的直属于连锁经营商（如电器连锁经营商国美、苏宁，或专业手机连锁经营商迪比信、龙粤等），有的从上级代理（如省包商/地包商）处进货、独立经营。零售终端，目前大部门以专柜的形式存在，也有部分以专店形式存在。对于各类终端，品牌手机制造商的管理重点在于是否能够以相对统一的规则进行管理，这些规则既要符合国家法律、行业惯例，也要兼顾品牌手机制造商和各合作伙伴的利益。最终还要将规则转换为可复制的销售与服务能力。这种统一的规则体现在业务的多个方面，例如：

在市场方面，执行品牌手机制造商VI规范，例如：店面/柜台外观、品牌标志、货架摆放、宣传招贴等，都应当达到在不同区域的完整复制。 

在销售方面，导购员培训、客户的接待规则、价格与促销政策管理、信息存取、单据填写、财务结算、统计报表等方面都应达到在不同区域的完整复制。 

在服务方面，用户接待与排队、服务受理、故障诊断、维修方案与报价、信息采集与单据填写、服务质量控制与满意度调查等都应在不同区域的完整复制。

二、企业背景介绍

深圳市诺亚信高科技集团有限公司成立于2006年，是专业从事移动通讯的研发、制造、销售及售后服务于一体的国家级高新技术企业。目前集团生产基地拥有员工800多人，自有无尘生产车间面积达5000平方米，随着集团公司的快速发展，2015年集团现代化工业园开工建设。集团拥有强大的研发中心和国内手机行业顶级实验室，研发中心不断创新，率先研发出国内多项领先技术并获得2项实用新型专利15项外观专利，20项软件著作权专利。公司目前已在全国二十多个省市拥有2万多个销售网点以及300多家授权售后服务中心。未来，深圳市诺亚信高科技集团有限公司将以充满无限热情的创新精神，继续坚持“一流品质，一流服务，一流管理”的企业理念，整合自身优势，打造精品智能手机品牌。

三、针对该企业的CRM解决方案设计

随着经济和科技的发展，手机行业的竞争日益加剧，人们对于手机的用户体验的要求不断增加，而竞争对手在技术的领先使得其生存面临挑战。如何不断改善客户关系，留住老客户，赢得新客户？如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收入？如何更好得为客户服务，提高客户满意度？这些都是诺亚信面临的问题。

以上问题已经成为阻碍企业生存、发展的三大核心问题。由于全球性的生产过剩，迫

使企业必须满足客户的个性化需求。企业之间的竞争已逐步从生产竞争转向市场竞争、客户竞争；企业管理的重心随之从传统的生产、物流、财务等内部管理转向全面的客户关系管理（CRM）。针对该企业的解决方案如下：

1、加强统计分析，对客户信息进行整理；

2、对市场进行细分，满足不同群体的需求；

3、优化分销渠道，提升产品销路；

4、做好市场调研，了解客户需求热点；

5、提高产品和服务质量，增加顾客满意度。

四、系统实施

通过以上分析改善CRM实施的措施可归纳如下： 

1、客户信息整理 

通过对客户档案信息、交往记录、报价记录、交易记录、反馈情况等信息的动态获取和分析，使企业多角度地把握客户需要，全面透视客户情况。

2、挖掘老客户 

根据交易历史分析分析老客户的购买倾向，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会，提高客户资源的整体价值。

3、客户报价策略 

业务员对客户每次报价的内容和过程一目了然，避免了由于沟通渠道不畅造成的报价混乱。4、投入产出分析 

通过对市场活动从参与客户、销售机会、销售任务直到销售订单进行全程跟踪，定量分析市场活动的投入与产出。

5、找到市场需求热点 

通过对产品销售进行特征分析，根据产品的不同特征与销量的内在联系和发展趋势，发现市场的需求热点。

6、保证服务质量 

帮助企业从收到客户的服务请求开始，全程跟踪服务任务的执行过程，保证服务的及时性和完成质量。

7、做到一对一服务 

让企业为每位客户指定专门的服务代表，做到责任明确、服务到位，真正实现一对一的关系型服务。通过对客户反馈信息及时的收集、整理和分析，使企业对客户的满意程度了如指掌。

五、案例小结

对于竞争激烈的手机行业，尤其需要企业有意识地针对市场，针对不断变化的市场需求，来不断调整策略，不断发掘自身企业以及资源的潜力。当企业发展到一定规模，面对国际化竞争，这就需要科学的管理。而更重要的是抓住全面CRM管理实施所带来的机遇。